当 Berry Bros & Rudd 今年 5 月宣布首席执行官艾玛·福克斯 (Emma Fox) 将于今年夏天辞职时，这位 328 岁的葡萄酒和烈酒商人并没有寻找任何替代者。相反，首席财务官艾米丽·雷 (Emily Rae) 和英国董事总经理罗布·赛明顿 (Rob Symington) 将共同担任联席首席执行官——这是最新的主流企业得出的结论，一间角落办公室可以轻松地容纳两把椅子。
传统的领导形象是孤独的。但随着高增长企业面临日益波动的市场和一系列方面的挑战，越来越多的创始人主导的规模扩张公司选择联合首席执行官来挑战常态。气候技术规模化企业 Paebbl 的联席首席执行官玛塔·舍格伦 (Marta Sjögren) 表示，分拆最高职位并不是导致部门分工的良方，而是降低企业风险、加速增长的有效方式。Paebbl 将捕获的二氧化碳转化为负碳建筑材料。
Sjögren 解释说，共享模式从一开始就是经过深思熟虑的选择。 “我们很早就认识到，我们拥有截然不同的优势 – 凭借我的投资背景，我专注于业务的资本和合作伙伴关系方面，而安德烈亚斯 [Saari, co-CEO] 专注于组织发展和工程。”
他们认为，划分领导席位意味着联合首席执行官可以比单独的高管更深入地研究各自的领域。舍格伦补充道：“虽然他确保我们不会耗尽时间，但我会尽力确保我们不会耗尽资金。”他强调了一种微妙但至关重要的平衡。
她承认一些投资者强烈反对他们的做法，而由亚马逊支持的 Paebbl 不得不与一些潜在的支持者发生争执。但他们预测这一趋势将会逆转——事实上，联合首席执行官已成为一种趋势：包括设计师杜嘉班纳 (Dolce & Gabbana) 和瑞士运动服装品牌 OnCloud 在内的全球企业最近宣布任命联合首席执行官。去年 11 月，杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 重返运营岗位，这是他自 2021 年离开亚马逊以来首次担任运营职务，当时他与谷歌前高管 Vik Bajaj 一起担任人工智能初创公司 Prometheus 的联合首席执行官。自 2023 年以来，Netflix 一直采用联席首席执行官模式，当时格雷格·彼得斯 (Greg Peters) 加入了泰德·萨兰多斯 (Ted Sarandos) 的行列。早在 2010 年，SAP 就对 Bill McDermott 和 Jim Hagemann Snabe 做了同样的事。
Sjögren 发现，双重领导结构为扩大规模的管理增强了弹性，使领导力的连续性更容易实现。 “当首席执行官休育儿假时，大多数公司都会感到恐慌，”她指出。 “在联合首席执行官模式中，业务不断发展。我的联合首席执行官安德烈亚斯目前正在休育婴假，与家人共度时光，而业务则继续进行，不会受到干扰。”
舍格伦发现，共享领导力还鼓励建设性摩擦文化。 “我们确实积极鼓励分歧和辩论——有人挑战你的想法会带来更好的决策，并有助于更早地暴露盲点。”他们的总体结论是什么？顶部的两个头比一个头更有弹性。
创始人在扩张过快时所犯的法律错误 – 作者：James Howell，公司律师事务所 Rubric 董事总经理
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讲义
公司律师事务所 Rubric 董事总经理詹姆斯·豪威尔 (James Howell) 表示，业务的快速增长令人兴奋，但当公司的缺陷开始显现时也是如此。在这里，他为扩大规模提供了有关如何从一开始就获得合法性的建议。
“早期，创始人依靠的是信任、速度和直觉。决策很快，合同很轻，雇佣人员是因为业务现在需要他们。当公司规模较小且每个人都关注细节时，这可以发挥作用。当业务规模扩大时，问题就出现了，但法律基础却没有。”
豪威尔在扩大公司规模时发现的最常见错误是创始人“假设他们可以‘稍后再整理事情’，”他说。 “事实上，‘后来’通常是在企业已经面临压力时到来的——股东纠纷、投资者提出棘手问题、买方进行尽职调查或高级员工带着知识、客户或对股权的期望离开。”
他建议企业家通过结构来扩大规模。豪厄尔表示，随着第一位高级员工的聘用、大客户、第一位外部投资者的出现，或者创始人无法再亲自监督每项决策，“客户、员工、投资者和买家都期望得到适当的治理”。最大的风险领域通常是股东、合同、知识产权和人员。
“许多创始人领导的企业仍然在没有适当的股东协议或明确的决策结构的情况下运营。如果创始人想要离开、角色发生变化、贡献变得不平等，或者在资金、股息或退出方面存在分歧，就会产生问题。创始人的纠纷很少凭空出现，而是来自从一开始就从未进行过适当的对话。”
豪厄尔将业务扩展的关键法律风险领域标记为：
合约“我经常看到成长中的企业依赖于旧的模板、口头安排或条款，而不再反映公司的规模。付款条件薄弱、工作范围不明确、终止权不佳和责任限制不足都可能产生可避免的风险。在销售中，起草不当或不可转让的客户合同也会影响价值。”
“创始人通常认为公司拥有为其创建的一切，但事实并非总是如此。如果承包商、开发商、设计师或机构帮助构建了产品、平台、品牌或内容，则需要清楚地记录所有权。”
“快速招聘可能会导致合同不一致、承包商关系模糊、股权承诺非正式、限制性契约薄弱以及人力资源流程不佳。在五人团队中可以管理的文化问题在五十人团队中可能会成为法律问题。”
在投资或销售尽职调查过程中，这些问题是关键。 “投资者和买家将密切关注所有权、合同、雇佣安排、纠纷、合规性和公司记录。如果这些领域混乱，可能会推迟交易，降低信心，并给对方带来价格影响力，”豪厄尔警告说。 “我看到强大的企业失去了动力，因为基本的法律管理没有跟上增长的步伐。在一个案例中，不明确的承包商和知识产权安排给了买方施加压力的理由。在另一个案例中，非正式的客户安排使经常性收入看起来不像标题数字所暗示的那么安全。”
缩放时你可以做什么？豪厄尔的建议是：“不要对每个决定都过度考虑，但要记录重要的决定。” “了解谁拥有知识产权、股东决策是如何制定的、对高级人员的承诺以及关键合同是否经得起审查。我对创始人的建议很简单：在进行测试之前先打好基础。
“当每个人都团结一致并不断发展时，比存在争议、投资者截止日期或买家质疑企业价值时更容易就结构达成一致。增长会放大弱点。规模最大的企业是那些在裂缝开始显现之前处理好基本问题的企业。”
#两个头比一个头好联席首席执行官的崛起